경영학(인적자원관리 개념·관리방안, 노사관계, 조직관리 개념, 조직행동론, 생산관리 개념, 생산시스템의 설계·운영, 생산관리 최신이론)
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■ 인사고과기법
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내 용
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□ 현대적인 방법 (절대고과법, 상대고과법)
▶ 조직구성원의 동기유발, 능력 또는 조직개발 등의 비통제적 목적으로 고과방향이 전환
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균형성과표(BSC)
(Balanced Score
Card)
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▷ 캐플란(R. Kaplan), 노턴(D. Norton)
- 단기 재무 성과에 치중될 수 있는 성과관리의 맹점을 보완하기 위해 재무/비재무지표의 균형, 단/장기의 균형, 결과/과정의 균형, 내/외부의 균형을 통한 성장을 강조
- BSC의 실행을 위해서는 관리자들이 조직에서 어느 개인, 어느 부서가 어떤 지표의 달성에 책임이 있는지를 확인하여야 한다.
- 조직의 이해관계자들이 공유하는 장기적인 가치와 이를 달성하기 위한 조직 차원의 장기적 전략과 이를 달성하기 위한 각 부문간 전술상의 정렬, 각 부문/개인의 역량강화까지가 주안점
- 조직 모두가 공유해야 하는 가치를 표현, 도입과정에서 노력과 시간이 많이 소요됨, MBO의 문제점을 포괄. 보완하는 개념
- 핵심적인 성능지표(KPI) : 재무적관점, 고객관점, 내부적(내부업무 프로세스) 관점, 학습(교육).성장 관점
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면접법(interview)
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▷ 고과자와 피고과자가 대화를 통하여 평가하고, 평가에서 나타난 문제점을 해결할 수 있는 방안을 같이 모색하고 격려함으로서 상호이해의 증대, 고충발생의 방지, 사기의 진작이라는 효과를 기대할 수 있는 방법임
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자기신고제도
(self-description)
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▷ 인사고과와 관련된 정보가 미래지향적이고 비통제적인 목적으로 사용되기 위해서는 인사고과의 결과를 공개해야 한다는 주장에 근거한 기법임
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중요사건서술법
(critical incident method)
중요사건기록법
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▷ 종업원 행동에 있어서 중요한 사실(성공 및 실패 등)을 확인하고 분류하며 기록하는 방법
- 중요사건이 일어난 시점에 사실이 기록됨으로서 시간지연에 따른 평가상의 문제를 해결할 수 있고, 기록된 정보에 근거함으로서 개관적 인사고과가 가능
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행동기준평가법
(BARS: Behaviorally Anchored Rating Scales)
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▷ 행동기대고과법(behavioral expectation scales)
- 직무의 수행능력에 대한 평가단위를 평가요소별로 바람직한 행동표본과 바람직하지 못한 행동표본을 추출하여 몇 개의 범주로 나누고,
- 고과자가 피고과자의 행동을 관찰하여 해당 척도에 체크하는 방법
▷ 적용방법
- 1단계 : 직종별, 직위별 평가요소를 결정
- 2단계 : 직무수행과정에서 발생하는 행동을 수집 및 기록하여 바람직하고 유효한 행동과 그렇지 못한 행동을 10개 내지 12개 선택하여 평정상의 척도로 설정
- 3단계 : 척도상에 제시된 행동과 실제행동을 비교하여 평가
▷ 평가척도법을 개선한 방법 : 중요사건서술법 + 평가척도고과법
▷ 개발절차
- 개발위원회 구성 → 중요사건 열거/범주화/재분류/등급화 → 확정/실행
▷ 관찰이 가능한 행동에 기초, 구체적 직무 적용 가능(실제 수행근거 평가)
▷ 개발목적에 유리(행위 지침 마련)
▷ 시간, 비용 : 과업마다 별도의 기본행동과 척도 개발 ⇒ 척도 개발 담당자 수가 많아야 함
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목표관리법(MBO)
(Management by Objectives)
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▷ 피터드러커가 경영관리기법으로 주장하였으며 그후 맥그리거가 인사평가의 하나의 기법으로 인식하여 1960년대부터 인사평가기법으로 정착
▷ MBO 실시의 3단계 과정
- 1단계 : 목표 설정, 조직 전체 수준에서 수립한 목표를 기준으로 상사에게 제출된 부하의 목표가 상사에 의해서 검토되고, 다시 부하와의 협의를 통해
목표를 수립 (상사와 부하가 서로 협의하여 실시)
- 2단계 : 목표 수행, 설정된 목표를 달성하기 위해 업무를 수행
- 3단계 : 목표 달성 평가, 수행한 업무를 1차적으로 부하가 스스로 평가하고 상사에게 보고하여 협의 (상사가 이의를 제기하면 구체적 사실을 제기하여 서로 합의)
▷ 평가는 업적 성과에 국한되며 평가과정에 피평가자가 참가하여 평가과정에 커뮤니케이션이 활성화 된다.
▷ 각 조직/개인들에게 명확한 목표를 제시해줌으로써 동기부여
▷ 비효율 제거 (목표 대비 성과 분석)
▷ 목표의 성격 5가지(SMART)
: 구체적(Specific), 측정가능(Measurable), 달성가능(Attainable/Acheivable), 현실적(Realistic/Reliable/Relevant), 시한부여(Timely/Time-bounded)
▷ 직속상사와 협의, 목표설정 ⇒ 개인의욕, 자기개발욕구 (많은 시간, 비용, 노력)
▷ 정량적 평가이므로 비재무적/무형의 성과는 종종 무시
▷ 결과중심으로 개인의 일이 조직의 일과 어떤 연관성을 갖는지 모르는 경우가 많음
▷ 권한의 위임 가능 (동기부여, 목표/책임 명백)
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평가센터법(ACM)
(Assessment
centers method)
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▷ 인적평가센터법(HAC : Human assessment center), 종합평가법
▷ 주로 관리자가 피고과자인 경우 그들의 미래를 체계적으로 예측하기 위한 방법
▷ 평가센터의 의미 : 개인이나 집단의 평가훈련을 실시하면서 피평가자나 집단을 관찰하는 장소로서, 이곳에서 피평가자는 관리자로서의 선발, 배치, 승진, 개발 등과 관련된 관리적 잠재능력을 평가받음
- 관리적 잠재능력을 평가하는데 사용되는 기법
- 개인면접, 심리검사, 비즈니스 게임, 사례연구, 문제해결법 등
- 최근에 비교적 대규모 조직에서 평가센터법이 널리 보급되어 이용
▷ 피고과자에게 동등한 기회를 줌, 중간경영층 승진 목적, 비용/편익 측면에서 경제성 의문시
▷ 센터에 합숙 : 심리검사, 면접, 사례연구, 시뮬레이션 등
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□ 전통적인 방법 (상대적, 대 인간 비교평가)
▶ 전통적인 고과기법의 문제점
- 명확한 고과기준 미비, 증거성 결여, 고과자의 훈련부족으로 인한 고과능력 부족
- 피고과자에 대한 설득력의 부족, 피드백 및 공개성의 결여, 상사와 부하간의 건설적인 지도적 관계의 방해
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관찰법
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- 종업원의 근무상태를 계속 관찰함으로써 문제점을 찾아가는 방법
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서열법
(ranking method)
(종업원 비교법,
우열순위법)
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▷ 업적이나 능력에 대하여 순위(등위)를 부여해 평가하는 방법으로, 평가 비용과 시간을 절약할 수 있다. (제거 가능한 오류: 중앙집중오류, 존재하는 오류: 후광오류)
▷ 종합적 순위법 : 종합적으로 순위를 매기는 방법
▷ 분석적 순위법 : 각 요소마다 순위를 매겨 이를 종합하는 방법
▷ 교대서열법 : 실무에 유용(가장 우수함 또는 가장 못함)
- 도입이 용이, 비용이 저렴, 복수고과시 임금관리 목적, 관대화 예방
- 대상이 너무 적거나 많으면 비효율적임
- 같은 종류의 직무에 적합
- 능력개발목적으로는 부적합하고, 설득력이 없음
- 기준 모호하고, 순위차와 공헌도차가 불일치
- 제로섬으로 종업원 사기에 영향을 미침
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쌍대비교법
(paired comparison method)
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▷ 피평가자를 한 쌍씩 비교하여 그 결과를 종합하여 순위와 득점을 평정하는 방법
- 피평가자를 두 사람씩 쌍으로 평정하므로 평정의 정확도가 높으며
- 평정과정에서 평가자도 누가 1번이 되고 2번이 되는가를 알지 못하므로 주관적 조작을 제거할 수 있음
▷ 분석적 쌍대비교법 : 분석적 요소마다 비교하는 방법
▷ 종합적 쌍대비교법 : 능력 및 업적을 전반적으로 보고 비교하는 방법
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표준인물비교법
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▷ 구체적 판단 기준이 있고, 고과가 용이함.
- 표준인물 선정이 주관적임
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평정척도법(평가척도)
(rating scale method)
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▷ 가장 널리 사용되는 기법임.
- 먼저 평가요소를 선정하고 평소 피평가자가 능력과 행동에서 어느 정도 보유 및 발휘하고 있는가를 판단하여 평정하고 계량화한 각 평정요소의 척도 위에 그 정도를 표시하는 방법
- 가장 오래되고 보편적, 척도에 의해 피고과자의 능력, 업적 평가
- 중요한 부분 가중치, 계량화 가능, 분석적 고과 가능 (각 요소 평가)
- 고과 요인 선정/구성의 어려움, 고과자의 오류방지 어려움, 서열 자료 계량화 필요
▷ 단계식 척도법(step rating scale)
- 미리 몇 개의 고과요소를 결정하고 각 요소별로 몇 단계로 구분하여 각 단계에 상, 중상, 중, 중하, 하 또는, A․B․C․D와 같은 평가어를 적어 두고, 고과자가 이 평가어에 의해 피고과자를 평정하는 방법
▷ 도식척도법(도식적 평정법) 일명 연속척도법(continuous scales)
- 사전 결정된 평정요소마다 각 종업원이 지니고 있는 특성과 직무수행에서 나타난 실적의 정도에 따라 체크(check)할 수 있는 연속적인 척도(1～10)를 마련하고 고과자가 척도상 임의의 장소에 체크할 수 있도록 하는 방법
- 작업자의 수행을 평가할 때 평가자에 의한 관대화 오류가 가장 많이 발생함.
▷ 리커트 척도(Likert scale) : 응답자가 제시된 문장에 대해 얼마나 동의하는지를 답변
- 5단계 리커트 척도
1.전혀 그렇지 않다. 2.그렇지 않다. 3.보통이다. 4.그렇다. 5.매우 그렇다.
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체크리스트법(대조표법)
(checklist method)
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▷ 평정에 적당한 몇 가지 표준행동을 구체적으로 기술한 문장을 소정의 리스트에 배열․기재해 두고 종업원의 능력․근무상태 등에 관하여 이 리스트와 대조하고 해당 사항이 있으면 체크한 후, 일정한 채점기준표를 통하여 등급을 매기는 방법
▷ 장점
- 고과자는 직무수행에서 발생하는 피평가자의 성과, 능력, 태도 등 구체적인 사실만 체크하면 되므로 평가결과는 객관성과 신뢰성이 높다.
- 다른 고과방법보다 현혹효과(halo effect)가 적게 작용한다.
- 모든 평가항목 중에서 확신할 수 있는 항목만 체크하면 되므로 평가과정이 비교적 용이
- 고과항목은 직무요소와 밀접한 관련성을 가지고 있으므로 감독자와 부하간에 토의가 용이
- 타부서 비교 가능, 가중치 가능, 고과자 심적 부담 ↓, 판단 용이, 높은 신뢰성, 타당성
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강제할당법
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- 피고과자의 수가 많을 경우(적을시 타당성 낮음)
- 결과를 사전에 정해 놓은 범주별로 할당, 규칙적 오류 예방
- 강제할당법 : 많을 경우, 관대화/중심화 방지
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기 출 문 제
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[2014] 기업진단지도
◆ A-51. 관찰 및 측정이 가능하고 직무와 관련된 피평가자의 행동을 평가기준으로 하는 행동기준고과법(BARS: Behaviorally Anchored Rating Scales)의 개발 절차를 옳게 나열한 것은?
⓵ 행동기준고과법 개발위원회 구성 → 중요사건의 열거 → 중요사건의 범주화 → 중요사건의 재분류 → 중요사건의 등급화 → 확정 및 실시
⓶ 행동기준고과법 개발위원회 구성 → 중요사건의 열거 → 중요사건의 범주화 → 중요사건의 등급화 → 중요사건의 재분류 → 확정 및 실시
⓷ 행동기준고과법 개발위원회 구성 → 중요사건의 열거 → 중요사건의 등급화 → 중요사건의 재분류 → 중요사건의 범주화 → 확정 및 실시
⓸ 행동기준고과법 개발위원회 구성 → 중요사건의 열거 → 중요사건의 등급화 → 중요사건의 범주화 → 중요사건의 재분류 → 확정 및 실시
⓹ 행동기준고과법 개발위원회 구성 → 중요사건의 열거 → 중요사건의 재분류 → 중요사건의 범주화 → 중요사건의 등급화 → 확정 및 실시
[2016] 기업진단지도
◆ B-59. 카플란(R. Kaplan)과 노턴(D. Norton)이 주창한 BSC(Balanced Score Card)에 관한 설명으로 옳은 것은?
⓵ 균형성과표로 생산, 영업, 설계, 관리부문의 균형적 성장을 추구하기 위한 목적으로 활용된다.
⓶ 객관적인 성과 측정이 중요하므로 정성적 지표는 사용하지 않는다.
⓷ 핵심성과지표(KPI)는 비재무적요소를 배제하여 책임소재의 인과관계가 명확한 평가가 이루어지도록 한다.
⓸ 기업문화와 비전에 입각하여 BSC를 설정하므로 최고경영자가 교체되어도 지속적으로 유지된다.
⓹ BSC의 실행을 위해서는 관리자들이 조직에서 어느 개인, 어느 부서가 어떤 지표의 달성에 책임을 지는지 확인하여야 한다.
[2017] 기업진단지도
◆ A-53. 인사고과에 관한 설명으로 옳은 것을 모두 고른 것은?
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ㄱ. 캐플란(R. Kaplan)과 노턴(D. Norton)이 주장한 균형성과표(BSC)의 4가지 핵심 관점은 재무관점, 고객관점, 외부환경관점, 학습·성장관점이다.
ㄴ. 목표관리법(MBO)의 단점 중 하나는 권한위임이 이루어지기 어렵다는 것이다.
ㄷ. 체크리스트법(대조법)은 평가자로 하여금 피평가자의 성과, 능력, 태도 등을 구체적으로 기술한 단어나 문장을 선택하게 하는 인사고과법이다.
ㄹ. 대부분의 전통적인 인사고과법과는 달리, 종합평가법 혹은 평가센터법(ACM)은 미래의 잠재능력을 파악할 수 있는 인사고과법이다.
ㅁ. 행동기준평가법(BARS)은 척도설정 및 기준행동의 기술-중요과업의 선정-과업행동의 평가 순으로 이루어진다.
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⓵ ㄱ, ㅁ
⓶ ㄷ, ㄹ
⓷ ㄱ, ㄴ, ㄷ
⓸ ㄷ, ㄹ, ㅁ
⓹ ㄱ, ㄷ, ㄹ, ㅁ
[2020] 기업진단지도
◆ B-52. 인사평가 방법에 관한 설명으로 옳지 않은 것은?
⓵ 서열(ranking)법은 등위를 부여해 평가하는 방법으로, 평가 비용과 시간을 절약할 수 있다.
⓶ 평정척도(rating scale)법은 평가 항목에 대해 리커트(Likert) 척도 등을 이용해 평가한다.
⓷ BARS(Behaviorally Anchored Rating Scale) 평가법은 성과 관련 주요 행동에 대한 수행정도로 평가한다.
⓸ MBO(Management by Objectives) 평가법은 상급자와 협의하여 설정한 목표 대비 실적으로 평가한다.
⓹ BSC(Balanced Score Card) 평가법은 연간 재무적 성과 결과를 중심으로 평가한다.
[2014] 기업진단지도 ◆ A-51. ⓵
[2016] 기업진단지도 ◆ B-59. ⓹
[2017] 기업진단지도 ◆ A-53. ⓶
[2020] 기업진단지도 ◆ B-52. ⓹
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